1.1 什么是收益

说到这里，我们不得不停下来，在考虑如何才能做好这些工作获得项目集收益前先思考一个核心问题：什么是收益呢？收益是行动或行为的产物，它能够为预期的受益者提供效用、价值或引发积极的变革。同样一件事情，可能不同的人会从不同的视角看到不同的收益。比如一个新型安居社区项目集的成功实施，房地产商所关注的收益可能是利润与品牌形象；政府关注的收益是民有所居，解决了百姓的居住困境和改善了居住环境；周边居民眼中的收益是周边生活设施的改善和为生活便利带来的正向效应等。这些收益可能是有形的、确定的和可量化的，比如商家的利润与政府关注的居民入住数，也可能是无形的、不太容易量化的，比如房地产商的品牌形象、居民的生活便利与改善程度等。

当然，同样的事情，在某些人眼中看到的是收益，给另一些人带来的却可能是损失，例如，原持有此块建设用地的村民，为此将失去赖以生存的土地；周边社区居民可能不得不为该社区的建成承受治安与环境方面某种程度的恶化。因此，通常要基于预期受益方所处的环境来对收益加以定义，平衡积极收益与消极影响间的关系，并且要与广泛的相关方共享。作为项目集的结果，通常客户或项目集预期的受益方在工作、生活上可能获得某些方面与程度的改善，实施组织可能从新的或已改进的能力中获益，来保持或提升生成产品和服务的能力。

项目集和项目是通过提升当前能力或开发新的能力来交付收益、支持发起组织的战略目的和目标的。根据项目集本身特征的不同，收益的交付方式和时间点也常常不一样。收益可能伴随着项目集的进展而逐步交付，比如组织中的管理流程改善项目集，会随着各个组件如人力资源管理制度建立、认可与奖励机制构建、生产管理流程完善等各个项目的交付，陆续移交给相应的运营部门，促使项目集预期的收益得以逐步实现；也可能在项目集结束时甚至结束后很久才实现，比如卫星发射项目集，通常只有在发射基站建设、卫星建造、管理控制系统构建等所有组件全部交付并整合在一起进行成功发射后，收益才得以实现。项目集收益管理要确保组织在项目集中所获得的收益能够在项目集结束后也能够得以保持。

如何才能有效地管理项目集收益呢？PMI的《项目集管理标准》（第4版）帮我们规划了实现收益的基本路线，由五个过程构成，如图1-1所示。

● 收益识别：分析组织与商业战略信息、内外部影响和项目集驱动要素，识别与定义项目集相关方期望实现的收益。

● 收益分析与规划：制订项目集收益管理计划，并且为项目集中项目和收益的测量制定收益参数和监控框架。

● 收益交付：确保项目集交付收益管理计划中定义的预期收益。

● 收益移交：确保项目集收益被移交给运营部门，并且在移交后能得以维持。

● 收益保持：确保持续保持收益的活动已被移交给合适的机构或随后的项目集，以便有效地管理移交后的工作。