第2章 客户策略与规划：明确市场扩张、渗透路径

2.1 竞争版图与资源分配

记得我在埃森哲咨询公司的时候，有个客户想做个咨询项目，预算不高。我向当时的上级汇报了这件事，但得到的回复是由于客户规模的问题，终止跟进。我当时不解，心里怀疑老板挑肥拣瘦。后来意识到，原来埃森哲在目标客户方面践行“头部战略”，即聚焦服务各行业的头部企业。也正因此，全球各行业的“头部最佳实践”才能被横向推广。而换到较小的客户身上，这些“头部最佳实践”或许并非良方。只有聚焦客户群体，我们积攒的行业经验、洞察方式和“手感”才能更好地支持团队在类似的客户群中完成高效准确的诊断并给出有效的解决方案。

“聚焦客户群体”不仅适用于咨询行业，也同样是大多数企业需要研究的课题。这个课题需要市场人员牵头，协同销售、研发、生产交付等部门，结合外部环境和内部能力共同完成。当然不同企业采用的策略各不相同。

以汽车零配件行业为例，不同的零配件企业锚定的客户群体差别较大。比如，行业头部零配件厂商通常首先服务技术要求高、需求规模大的汽车厂商（见图2-1，象限1，我称其为“前瞻客户”），并将技术平移至“标杆客户”（见图2-1，象限2），或视情况推及需求规模大、服务技术要求低的“大众客户”（见图2-1，象限4），以便在保护利润空间前提下打造规模效应。腰部汽车零配件厂商很难在抢占前瞻客户方面具备竞争优势，那么就需要管理好客户组合，服务少量“标杆客户”以打磨产品，同时视情况将领先的产品功能或技术下沉到“大众客户”，在这个层面形成规模效应。低端的零配件厂商大多以价格、服务或资源取胜，可服务“大众客户”中对价格更为敏感或对自己有帮扶关系的汽车厂商。“基层客户”（见图2-1，象限3）的需求规模小、服务技术要求低，可能带来的盈利能力也相对较弱，面向这些客户时，需要更好地管理成本和报价策略。

锚定客户群的时候，需要综合考量三个维度：客户群的规模和增长；选择该客户群时业务的盈利；企业相对竞争对手的服务和满足客户的能力。依据这三个维度的综合评估，企业可以对目标客户群或客户进行优先级排序，对高优先级客户给予资源倾斜。选对客户是企业提升收益的前提和基础，也是销售团队形成“拳头”的基础。

从某种程度上来说，企业增长的杠杆一方面来自自己的产品和解决方案，另一方面来自客户自身的增长。比如，有家为大型药企提供原料药的企业，本来与竞争对手的差距不大，但在拿到客户一个新产品的材料供应机会之后，客户的新产品在市场上获得了爆发式增长，同时拉动了原料药的供应，于是这家原料药企业的市场占有率随着客户产品的爆发式增长而水涨船高。

目标客户群的定位及调整对企业发展尤为重要，这不仅仅是销售团队面临的问题，也需要市场人员通力协作，集中收集客户信息、竞争对手信息和相关销售案例，与一线销售团队进行信息共享，支持和指导一线销售。然而这一点恰恰出现在常见问题清单上。缺少市场洞察和信息共享、缺少对一线销售的指导是本阶段的常见问题。

锚定客户群体是制定客户策略的起点，在这之后企业需要为其匹配相应的销售资源。对创业期企业而言，客户资源通常掌握在企业高层手中。随着企业规模的扩张和中层管理人员的出现，销售骨干、客户经理或渠道伙伴需要掌握更多的客户资源，形成“战区主战”“专业与产品主建”“后方管总”的态势，避免资源板结在中高层手中，避免中高层本身成为“销售天花板”和“精力瓶颈”。

就销售资源配备模式而言，企业首先需要考虑是否或者如何采用渠道销售伙伴。依据企业与客户互动的紧密程度，大致有3种基础的销售资源配备模式，如图2-2所示。企业可根据自身具体情况采用其中一种或多种。

高接触：对于采购复杂解决方案的高净值客户，企业可通过直销推动客户互动和交易。即便企业以渠道销售为主，我也建议部分采用直销模式，以便保留市场洞察的通路，通过与客户协作持续探知市场需求，推进战略机会的探索、经验知识的总结及进一步的横向推广。当企业划分多销售区域时，也可对“示范区域”重点采用直销模式，通过对该区域的“压强式”渗透，归纳“强创新”“高市占”所需的运营模式和成功要素。

中接触：对于购买较复杂方案的非高净值客户，可通过与渠道商协作的方式完成客户接触和推进交易。这种模式下，可以渠道商为主来销售，企业对渠道商提供能力帮扶、解决方案支持和认证。

低接触：对于购买简单、规模化产品或方案的客户，企业可充分借助渠道商的分销和渗透力量，对渠道商提供认证和培训，由渠道商自行交付。

以上三种方案中，“简单”或“复杂”是相对渠道商、交付能力、交付质量及客户满意度而言的。如果某区域的主力渠道商能够就某类解决方案较好地满足当地客户，我们可以将这类解决方案视为“简单”。企业可依据自身解决方案特征、渠道商能力和客户需求来策划销售资源配备的模式，以求更高效的市场覆盖和渗透。

在直接销售方式下，企业需要决定如何将有限的“销售经理”配备到客户中去。具有一定规模的企业需要将客户再次细分，识别出综合价值较高且符合企业战略发展方向的客户。其中，综合价值可综合多个维度来评估，如客户带来或可能带来的累计财务收益及非财务收益、客户自身的增长速度及买卖双方的战略契合程度等。高价值客户在不同的企业中会被冠以不同名称，如钻石客户、战略客户等。需要说明的是，企业可根据客户细分、营销目标及资源情况选择一到多个客户群，或采用大众策略。客户分群的更大意义在于优先级排序，而不是选择。有些发展期的客户，尽管他们没有到达战略客户的层级，但其可预期的发展速度会推动其成为未来的战略客户。这类发展中的客户可能会拉动卖方业务的增长，成为企业业绩增长的主要驱动来源。比如，一家汽车厂家的销量增长会带动其零部件供应商的业绩增长。在有些企业中，增长型客户被称为“基础客户”。战略客户和基础客户是值得我们关注的客户，需要按照一个客户经理对应有限个客户的原则来匹配销售资源，确保对客户的深入洞察，确保客户服务的连续性和专注性。根据客户的需求规模，那些增速较快的基础客户有可能拿到比战略客户更豪华的服务资源。除销售经理外，还需要视情况配备专职的售前工程师或服务团队。

除基础客户和战略客户外，可按照区域来配置销售资源，每个区域由一组销售人员来跟进该区域内的客户需求。区域渗透有利于扩大客户基础，对开拓除战略客户或基础客户外、转化率不太确定的区域市场具有重大作用。即便在区域中，仍然可以区分客户优先级，对高潜或高价值客户进行压强式跟进，对非高价值客户按需响应。

那么，销售大区是否划分得越精细越好呢？销售大区的设置通常与业务拓展和客户拓展有关，并没有硬性标准。有些领导可能希望在提拔销售经理的时候，把原来的成熟大区一分为二，把其中的一份交给新区域经理来管理。但大区划分并非越精细越好。我曾经服务的一家客户热衷于学习华为，对华为渗透到每个省的做法大加赞赏，于是要将原来中国国内的七个大区改为省区制。与类似规模的企业对标后，我建议道：“华为大中华区约8000人，我们不到600人，其中销售和售前人员90人，如果分散到各省，除重点省外，有些省只能有1～2人。1～2人去开辟新的市场无异于创业，很难有那么多年轻员工能耐得住孤独、在没有团队和精神支持的前提下推进业务。”但客户仍然对省区制坚信不疑。而省区制的推行结果是单兵作战的省份两个季度没有形成有效的商业机会，没有销售额。新到任的销售总监到几个省巡视了几圈，回来气愤地说：“这几个人不知道在做什么，成天吊儿郎当的。”我建议道：“这不能全怪员工。”

结合组织管理的相关规律，我建议综合参照如下要素来考量是否采用区域化渗透方式及多大程度地精细覆盖市场：潜在和保有客户数量、销售人员数量、需求地域性、创新驱动因素、解决方案复杂程度、竞争优势、销售渠道、区域需求量波动等（见图2-3）。借助如图2-3所展示的工具，我们可基于多个维度对自己公司的情况进行定性排布。得分偏向左侧时，可倾向精细覆盖，即大区或省区数量可略多；得分偏向右侧时，宜采用少数大区，甚至不分区，转而采用大覆盖或垂直事业部的形式展开销售。需要注意的是，这是个相对的分析方法，使用者需要结合自身业务现状、复杂性、员工数量和能力来适配具体情况。