1.3 收益分析与规划

实施项目集是为了获取单个管理各个组件所无法实现的增量收益。知道想要的收益是什么，只是明确知道了自己的初心、“想到”而已。要做到，则离不开详细的分析与缜密的规划。

收益分析与规划过程旨在制订项目集收益管理计划，并且为监控和测量项目集中各个项目和整体收益的实现建立相应的收益参数和监控框架，解决“收益将如何实现”的问题。

在此过程中核心是就每个预期的收益进行详尽的分析，以确定合理的路线，确保最终收益得以实现。我们知道，每个项目集所涉及的受益人会有许多，他们对项目集收益的期望也会各不相同，甚至相互冲突。就像前面所提的政府安居社区项目集中，政府的期望收益是尽可能地使更多人从这个项目集中获益。而居民在既得利益的基础上期望占有更多的社会资源，使生活便利性与质量得到提升，这又会反向制约政府的预期收益水平。在分析收益的过程中，要综合考虑每个收益的正反两面，清楚收益对谁而言是积极的，会给谁带来怎样的负面影响，同时还要意识到项目集的收益既可能是有形收益，如财务收益、受益人群总量等，也可能包含无形收益，如社会福利水平改善或品牌美誉度提升等。要从项目集的视角综合权衡各种诉求与期望，最终确定项目集最大的预期收益。同时，还要对所识别出的各项收益进行重要性排序，确保把有限的精力与资源投到实现最重要的收益上，促使最终收益的最大化。

在收益规划过程中，需要从项目集的目的与目标出发，分析、确定各个收益的可实现程度和收益间的依赖关系，规划合理的收益实现路线与方法，明确相应的行动方案。收益的实现，依赖为收益做出贡献的各个组件可交付成果的协同配合，并发挥相应的效能。因此，在收益规划过程中，要在收益与相应组件间建立明确的映射关系，从而使项目集团队和组件团队都能准确理解各个组件对收益的贡献。

1.3.1 收益分析与规划的具体活动

如何深入有序地分析项目集收益并进行有效的规划工作，从而制订现实可行的项目集收益管理计划，指导项目集收益的有效实现呢？项目集收益分析与规划过程的具体活动大致可以分成五步。

● 第一步，比对收益登记册中预期项目集收益，逐条进行分析，选择与确定收益的实现路线与方法，制订项目集收益管理计划。

示例：政府安居工程项目集的目标是让更多的居民有所居，所对应的核心关键收益：①具有更大的社区容量；②提升居民生活的便利性；③改善居住环境。因此需要逐条分析各项收益如何才能达成。针对收益①具有更大的社区容量，要分析：

● 在当前的可用空间与地理条件限制下，按常规的基础设施配套比率考虑：能建成多大容量的社区？总体工程将采用怎样的建筑方式（砖混或框架）？居民楼多少栋、每栋楼多少层、每层多少户？

● 以此方法与路线达成此收益要求，是否现实可行？其利与弊分别是什么？

● 这种社区构建方法与布局，是否与当前社会各方面发展方向相吻合？可能不落伍的生命周期有多久？

● 是否要为应对未来生活方式的改变而预先引入某些先进理念与方式，如老人关爱与救护中心？

同样，比对其他预期收益，也要分别进行全面细致的分析，明确有怎样的方向与路线可实现预期收益、各路线方案的现实可行性、利弊等，综合选择出最优方案。同时，在做分析的过程中，大家很容易发现，各个预期收益间可能存在某种关系，相互制约、相互影响。比如本例中的收益①具有更大的社区容量与收益③改善居住环境间某种程度上明显存在负相关关系，因此在分析的过程中，还要进行平衡，选择最优。

● 第二步，明确定义项目集组件，在项目集组件与项目集预期收益间建立映射关系，并且根据项目集预期收益的排序情况和项目集组件对收益的贡献能力与依赖关系，排定项目集组件的优先级。项目集收益是项目集要实现的终极效用与效果。正如大家所熟知的，精神的愉悦离不开物质（身体）的基础，项目集收益的实现也离不开项目集产物，只有先生成相应的项目集产物，让这些产物发挥出相应的功能与效能，才能最终实现项目集收益。项目集产物的生成则依托各个组件产物的有效集成，因此，在此步骤中要把项目集的预期收益落实到项目集的有形产物上，继而再映射到各个组件上。

示例：上述政府安居工程项目集，其收益①具有更大的社区容量的实现可能由项目集组件 1 社区居民楼建设项目来承担，由其提供目标群体的基本居住条件。社区配套的基础设施工程，比如供电、采暖、供水等方面的设施是否要包括在组件 1 中呢？如果不包括，它是要单独作为一个组件还是有必要拆分成多个组件纳入项目集中呢？这些都需要定义清楚，最终确保每个组件都有明确的可交付成果来支持获取相应的收益。在项目集组件与项目集预期收益间要建立映射关系（见表1-3），确保每个收益都能映射到某个或某几个组件上，条件是充分的；同时也能反向印证每个组件都能为项目集的收益做出相应贡献，是有必要存在的。

我们的资源是有限的，同时项目集所要面对的环境是动态的，常常可能在项目集实施过程中遭遇到这样或那样的困境，导致我们不得不需要取舍。因此，在这一步骤里，我们还要对各个组件排列出优先级，帮助我们把资源尽可能地应用在高优先级的组件上，确保实现收益的最大化。排列优先级时，要从两个方面分别考虑：一方面，从其所承载的收益重要性角度，对其进行排序。比如政府安居工程项目集中，若经过关键相关方深入探讨，认为三个核心预期收益的重要性排序为收益①具有更大的社区容量——最重要，收益②提升居民生活便利性——次之，收益③改善居住环境——再次之的话，其收益所对应的各个组件就有了初步的重要性等级。然后根据各个组件将为所承载的收益做出贡献的重要性程度对排序进行调整，就可以确定各个组件的相对重要性了。另一方面，还要分析各个组件间的依赖关系，从而根据依赖关系再进行优先级的调整。比如正常排序过程中组件7社区绿化项目排在低优先级水平上，但是，从当地政府“30年不重复规划”的目标出发，绿化方案的设计直接影响着整个社区风格的一致性，组件1社区居民楼建设、组件5商圈建设以及组件6出行平台建设项目都会受到它的直接影响。此时，需要整体提升组件 7 社区绿化项目的优先级水平，或者可以将其分拆成两个组件——社区绿化方案设计与社区绿化实施，将它们分别放在适宜的优先级列表位置。

● 第三步，为有效监控项目集收益的交付，定义所需的关键绩效指标和相应的定量测量方法。第二步从“如何做”的视角明确定义各个组件及其优先级，本步骤从监控“做到了没有”的视角出发，明确定义怎样追踪与测量、做到怎样的程度才算成功。其中包括为每个预期收益和各个组件设定关键的绩效指标和相应的定量测量方法，以便在项目集实施过程中持续测量收益的达成情况；同时还要为确保项目集各个组件间的协同配合，确定所需实施的相应工作和商业变革的绩效指标。

● 第四步，为项目集建立绩效基准，并且和关键相关方充分沟通项目集绩效参数，达成共识。这一步要就项目集收益实现的步骤进行细致的规划，形成绩效基准。在此过程中，既要对可量化的有形收益的实现路径进行明确定义，并且设定相应的测量参数，以便及时测量收益的实现情况，还要对那些不容易量化的无形收益的实现和测量进行细致的规划。为了实现预期的无形收益，通常我们要先对其进行定性分析，通过定性分析给予一个明确的方向。所谓的居民生活便利性意味着想买什么就可以便利地买到，想去哪里就可以经济快捷地到达而无须周折换乘，根据这样的预期设定合理的阈值和测量方法，来测定无形收益的达成情况。

项目集的绩效基准要明确每个收益将由谁（哪个组件）、如何、何时、以怎样的方式实现；在实现过程中，明确何时、由谁、以怎样的频次、如何测量和追踪相应收益的达成情况；如有偏差，明确将遵从怎样的程序与流程，如何、由谁授权调整相应的措施。对项目集所设定的绩效参数，要在关键相关方间进行深入探讨与充分沟通，确保大家有共同的理解与认知。在制定绩效基准过程中，还要考虑到量化收益的增量交付情况，制定收益交付的时间表，以便及时测量收益的实现状态，确定收益的实现水平是否超出控制。

● 第五步，把收益和项目集目标、财务花费和整体绩效的测量与评审联系起来。项目集预期收益的达成需要广大相关方的积极合作，既需要项目集管理团队带领项目团队有效遵循计划实施相应行动，也需要各层级治理者（包括项目集治理委员会、项目集管理团队及组件经理等）及时有效地做出变更决策。积极主动地管理好项目集收益是治理流程是否有效和组织的战略计划能否达成的一个指示器。因此，在收益分析与规划过程中需要将收益管理流程与治理职能结合在一起，把收益和项目集目标、财务花费、度量标准（关键绩效指标）与评审结合起来，以便帮助项目集团队及时确定所达成的收益是否在其控制范围内，必要时是否需要提请治理委员会做出决策来调整和变更项目集或某个组件。这样制订出的项目集收益管理计划还可以用来验证收益交付阶段是否按计划实现了预期收益，从而及时向项目集相关方和治理委员会提供反馈，以便进一步促成收益的成功交付。

1.3.2 收益分析与规划的产物

收益分析与规划过程的主要产物为收益管理计划，它正式记录了获得收益所需的必要活动，明确定义了如何、何时交付收益及所需采用的特定机制。项目集收益管理计划是指导收益交付的基准文件，需要识别出为驱动收益实现所需的组织变革活动、过程和系统及对现有过程、系统所需实施的变更，识别出何时、如何将收益移交给运营方。其主要内容包括：

● 每个收益的明确定义及相关假设，确定如何实现。

● 把项目组件的产出与计划的项目集成果关联起来。

● 定义明确的参数（包括关键绩效指标）和程序来测量收益。

● 定义管理收益所需配置的角色与职责。

● 定义如何把所产生的收益与能力移交给运营方来实现和保持收益。

● 提供各过程来确定每个收益在项目集收尾前所要达成的程度。

在整个项目集实施过程中，收益分析与规划过程都要反复进行。初期该过程的核心关注点会集中在如何有效实施组件，生成相应的可交付成果，以及需要采用哪些适宜的工作才能促使这些成果有机地整合在一起，协同达成相应的预期收益。伴随着组件的有效实施和项目集收益的不断交付，还要就收益如何移交与保持进行深入分析与策划，识别出要确保收益得以保持所需的组织变革活动，并且对相应工作进行有效安排。

对于规模较大的项目集，为了便于高层管理者与关键相关方宏观理解与交流，在收益分析与规划过程中还要同步生成项目集架构（program architecture）和路线图。项目集架构以图示法表达了要想实现项目集收益，项目组件将如何交付所需的能力与产物。它通过明确各个组件间的关系来定义项目集组件的结构和治理它们的准则。项目集路线图则基于时间坐标，顺序展示重要里程碑间的关键依赖关系，传达业务战略和计划好的工作间的联系，提供一个关键里程碑和决策点的宏观视角。

在此过程中，基于对收益的深入分析与理解，还可能导致项目集收益登记册的更新。

案例 空管局协同决策改善项目集——收益分析与规划

结合第1.2节中收益识别案例，项目集经理根据收益登记册带领核心团队对每个预期收益按前述步骤进行深入分析并与各潜在相关方进行访谈与交流，就两个首要关键收益整理成项目集收益管理计划，如表1-4所示。

1.3.3 收益分析与规划的重点与难点

在收益分析与规划的过程中，重中之重是要对所有预期收益做好相应细致、客观的分析，并且选择与确定现实可行、经济有效的方案。在此过程中如果有任何预期收益被漏掉，那将意味着这项收益必然无法达成，“天上掉馅饼”的纯偶然事件一般不会发生。

同时，要综合考虑达成各项收益所需的成本，从而选择成本收益最合理的方案。所谓综合最优，是站在项目集总体收益的角度而言的，非就单个项目或组件本身。因此，在此过程中要综合分析与考虑各个组件对项目集收益所做的贡献，同时不可忽略它们所贡献收益间的关系。类似“四两拨千斤”和“以退为进”的策略在日常项目集中屡见不鲜。以某个组件经济上的超低收益甚至零收益、负收益来积蓄或获取某种“势”从而推动整个项目集大盘的运转，获取最终的增量收益（四两拨千斤），或者牺牲某些组件、放弃局部高竞争点收益，调动核心资源聚焦于竞争对手的弱势区域，从而获取更大收益（以退为进），都是项目集在追逐增量收益时有效利用各种要素、灵活运用策略来最终达成目标的有效方法。

在收益分析与规划过程中存在两个显著难点，需要有所防备并力图解决。

难点一：要全方位、全生命周期内综合考虑项目集收益与成本的平衡

在项目集收益分析与规划过程中，要以全局视角来综合考虑预期收益与所需成本间、近期收益与远期收益间，以及高风险与低风险资本投入间的平衡。要知道，虽然在项目集的整体规划与实施过程中，始终贯穿着项目集对其收益实现负责的思想，但事实上，在项目集相当长的时间段内，甚至一直到项目集移交完成前，都可能保持“负债”运营的特征——只是在大把地投入成本，预期收益的实现构建在假设条件上，还都只是“可能”而已。同时，项目集历时通常很长，受政治、经济、社会等各方面环境因素影响很大，可能某个条件或因素的改变，直接就可以让项目集血本无归，更别提未来的收益实现。

解决思路：在进行收益分析与规划时，既要考虑当前可用资金的实际可得性及其使用条件与成本，又要考虑所需投入的成本，是该细水长流还是快速大量投入来蓄势？近期与远期收益间如何平衡？是否要以某些组件获取某些近期的收益来提升相关方信心并且维护与巩固远期收益？短期收益与长期收益间存在怎样的关系？所需投入资金的风险水平如何？高风险资本（如预期吸引的风险投资）与低风险资本（如企业自有资金）投入间当如何匹配和平衡投入才适合当前项目集的风险水平？项目集的预期收益对高风险资本有多大吸引力？怎样的收益回报方式与水平才能维持各类资本的预期，从而确保整个生命周期内的现金流符合预期与规划？项目集收益的实现是有时间窗口的，错过这个机会窗口收益可能大打折扣。资金链的断裂更是项目集的致命伤，甚至可能因受此牵连断送一个原本优秀的企业。

难点二：设定合理参数和监控阈值来量化并持续测量项目集的收益

项目集收益关注的是基于项目集实施所达成的效果、所实现的效用。判定项目集成功与否的核心标准就是项目集预期收益是否实现，这远比判定项目成功与否困难得多。项目成功的判定基于可交付成果的达成与否，更多地基于“有无”“是非”这些明确的标准来做出判断。而项目集收益的达成与否，离不开“度”的测定，同时受到各方面要素的相互影响。“东方不亮西方亮”，或者预期的利润没得到、声望与品牌度却远超预期地大幅度得以提升，算不算成功？在项目集实施过程中难免受到内外部因素的影响，不得不在某种程度上让步或迂回，“不忘初心”来争取最终收益的实现或增加，那么多投入的成本或迂回幅度不超过多少算成功？项目集始终置身在变化的环境中，是在风险的“刃口”上夺利，接受变化、拥抱变化，甚至利用变化，对项目集而言都是必须保持的心态。这意味着项目集管理不得不需要拥有更大的自由度，但是自由度过大也将意味着无所适从。

解决思路：磨刀不误砍柴工。在分析与规划项目集收益过程中，要投入充分的时间与精力，与各关键相关方深入沟通与探讨，达成共识。在“自由度”上有所约束与明确，在对预期收益分出主次、排出优先级的同时，还要选出有意义的度量参数，设定客观、合理的监控阈值，将其纳入收益管理计划中，便于项目集经理和相关方持续进行测量，界定收益是否按时交付，是否超过阈值以至于需要更高层级管理者决策与纠正，从而确保项目集各组件收益的方向保持一致。