1.4 收益交付

荀子曰：“不积跬步，无以至千里。”项目集收益的实现，离不开整个项目集实施过程中项目集管理团队和各个项目集组件团队踏踏实实地努力工作。

收益交付过程旨在确保项目集按定义交付预期收益。收益管理是迭代过程，收益分析与规划过程与收益交付过程间要反复进行，随着环境与形势的变化，及时调整收益管理计划，并确保能够顺利地按照计划实施各项活动。

在收益交付过程中，既包括按计划实施各项活动，也包括按计划监控、追踪与报告项目集绩效情况，并且及时就偏差进行调整，从而确保项目集收益得以按计划实现，“不忘初心，方得始终”。在管理PDCA循环中，除了P（Plan，规划）环节作为独立过程需要反复迭代，以下其他三个环节都是本过程的重点。

● D（Do，实施）：按照收益管理计划执行所有活动，其至少包括两个层面的工作：①作为项目集基础的各组件项目及时、按预算、保质保量地提交相应可交付成果；②项目集管理工作有效整合，管理好相应技术、流程和产品的接口，确保作为项目集组件的各个子项目和其他项目集管理性工作顺利有序地协调开展，共同为收益的实现做出预期的贡献。

● C（Check，检查）：比对执行情况，按照收益管理计划测量收益的实现情况，即用收益管理计划中相应绩效指标与实际执行结果做减法或除法，了解项目集实际执行的偏差情况或绩效。

● A（Action，采取行动）：分析偏差与绩效情况，按照收益管理计划中所界定的权限提出并采取适宜的纠正或预防措施。

实现收益及时交付，是项目集的核心目标。受项目集所在环境复杂性及多变性影响，目标并不是单纯只依靠项目集执行团队强大的执行能力与效力就能实现的，它还离不开及时有效的治理决策。因此，在此过程中，还需要确保有一套便于快速、有效地向项目集管理办公室、项目集治理委员会、项目集发起人及其他相关方汇报的报告或参数。通过持续监督和汇报这些参数，让这些关键相关方和决策者能够及时、充分地评估项目集总体的健康水平并做出适宜、有效的决策，确保成功交付收益。

1.4.1 收益交付的具体活动

如何才能全面有效地开展相应工作来确保项目集收益的顺利交付呢？在漫长的项目集实施过程中，各个层级的工作常常交叠在一起，很难简单地按部就班地实施，而应以项目集管理团队为核心，分层次、分职责地合作完成。

● 项目集管理团队向上与治理团队协作：监督组织环境、项目集目标和收益的实现，确保项目集保持与组织战略目标一致。

● 项目集管理团队向下实施其治理职能：启动、实施、移交和收尾项目组件和子项目集，并且管理它们间的依赖关系。

● 项目集管理团队实施其管理职能：①评估与项目集财务、一致性、质量、安全及客户满意度有关的项目集风险和关键绩效指标，监督交付；②在收益登记册中记录项目集进展并按项目集沟通管理计划向关键相关方汇报。

1.4.2 收益交付过程与其他领域的互动

项目集收益交付过程向上与项目集治理互动，确保项目集收益始终与组织战略目标保持一致的同时，还要确保项目集所交付的收益有价值。因此，在此过程中需要充分且及时地①定期评估预期收益可达成情况，确保收益交付仍能带来预期价值；②识别优化项目集节奏的机会，在确保项目集收益持续与组织战略一致的前提下，持续优化收益交付的路线与方法；③更新收益管理计划与路线图来反映变更情况，确保治理决策与管理过程能够持续地遵照相同的基础。

项目集收益交付过程向下通过项目集生命周期与各组件互动。①可能不得不改变某些组件来保持项目集预期结果与组织战略目标一致；②为交付收益所需采取的纠正措施可能是要求增加、变更或中止某些组件；③确保每个组件在合适的时间启动，并且要将其产出整合进项目集整体中；④及时更新相应文件，以组件的启动和收尾作为项目集路线图和进度计划中的重要里程碑，以及逐步交付增量收益的信号。通过在此过程与各组件及时有效地互动，可以使项目集各组件有机地整合成一个整体，共同交付预期收益，为实现预期的商业价值做出贡献。

1.4.3 收益交付实施中的重点与难点

在收益交付过程中，重中之重是要始终保持整体的宏观视角，协调各个项目组件与项目集管理间的关系，促使它们及时交付相应的可交付成果，并且将这些成果有效地整合在一起，为收益交付做出预期的贡献。

核心的难点是过程管理（自治）与治理职能的合理互动。

交付并使收益仍具有预期的价值，依赖时机。时机稍纵即逝。在当前竞争激烈的环境中，一旦错过最佳时机，所交付的收益或多或少会损失其预期价值，严重时可能导致项目集收益变得毫无意义，甚至成为未来难以偿清的债。世间武功唯“快”不破，商场中也一样，要想有效把握时机，“快”也是不二法门——决策快，执行快，两者缺一不可。

1.决策快

决策快，离不开项目集的治理职能。要想决策快，需要就各种可能做出的决策，预先匹配好角色与职责，明确决策程序。哪些事情可由项目集经理或项目集管理团队做出决策，哪些必须报请项目集治理委员会批准？如需批准，程序如何？谁、以怎样的方式、向谁报告？相应的决策者又当以怎样的方式，邀请专家进行会议讨论，还是基于职责进行独裁决议？所做出的决议如何反馈给相应的管理者，让相关人员明确了解决议且实施到位？同理，对各个项目组件及相关工作所面临的决策，是授权组件管理团队做出决策，还是要报请项目集管理团队批准？当如何进行？从发现一个问题或形成一个动议，到就此做出明确决议付诸实施，这个循环中谁用时越短，谁就占据更大先机。如果你的竞争对手可以10分钟完成决策环，而你需要半天甚至一周，输赢结果也就不必赘言。要想决策快，有三个要素：①决策入口明确——明确谁发现问题，如何报；②决策流程简单、高效——明确谁该做决策，怎样做；③决策出口清晰——明确谁给出决策结果、怎么传达。事情都有两面性，说“快”时千万要记得“欲速则不达”，因此必须考虑清楚每个要素怎样安排质量最优、决策正确的可能性更大？至少你要考虑清楚何为“明确”“高效”和“清晰”，同时也要考虑建立某些高效的会议机制，快速、全面地借助专家的经验进行系统分析，从而做出高质量的决策。

2.执行快

执行快，依赖项目集管理（自治）职能的有效作用。一旦接到明确决策，如何快速、正确地调动项目集的人、财、物等各方资源，开足马力，完成相应工作，生成相应可交付成果，从而不失时机地获取预期收益，直接体现了项目集的执行能力。“开弓没有回头箭”，执行中恰恰需要的就是这份坚决与彻底。“一鼓作气，再而衰，三而竭”给我们提了个醒，应设定适宜的“度”。因此，我们要在执行中把工作拆解到“一箭”射程、“一鼓作气”可完成的程度，比如工作分解结构中分解的 80 小时原则、敏捷方法中一周或两周一迭代，都是有助于快速完成某部分工作并使其收益明确可见的方法。气竭之处正是决策与调整之时。只有这样一张一弛，方能实现执行中的“稳”“准”“狠”。

以快速决策蓄能，“稳”“准”“狠”地执行，“决策—执行—再决策（调整）—再执行”，一张一弛间获取成果、交付收益，并且确保方向。